Aufsichtsratsvorsitzender ist ein Viertel-Tags-Job

Das deutsche Aktiengesetz lässt zehn Aufsichtsposten pro Mann oder Frau zu. Dieses Limit schöpft zwar kein Aufsichtsrat mehr aus. Trotzdem müssen sich viele Aufseher des Vorwurfs erwehren, durch zu viele Mandate (Overboarding) überlastet zu sein. Warum ist es so schwierig, Ersatz zu finden? Headhunter Dr. Rolf Dahlems, Managing Partner der internationalen Personalberatung Signium, über die Suche nach geeigneten Kandidaten.

Der Corporate-Governance-Kodex empfiehlt maximal drei externe Kontrollmandate für aktive Manager. Bei nicht mehr aktiven Managern gilt bei vielen Fondsgesellschaften eine Obergrenze von fünf Mandaten, den Vorsitz zählen manche doppelt. Wie viele  Mandate sind aus Ihrer Sicht machbar?

Dahlems: Bei einem Dax-Konzern müssen Aufsichtsratsvorsitzende 30 bis 50 Arbeitstage pro Jahr für ihre Aufgabe als Kontrolleur einplanen. Deshalb halte ich es zeitlich eigentlich für nicht machbar, wenn ein Vorstandsvorsitzender eines Top-30-Unternehmens gleichzeitig den  Aufsichtsrat eines Dax-Konzerns führt. Als einfaches Aufsichtsratsmitglied sind vielleicht zwei bis drei Mandate möglich. Ein nicht mehr aktiver Manager sollte maximal zwei Konzerne als Aufsichtsratschef kontrollieren. Zudem befürworte ich eine begrenzte Wiederwahl. Nach zwei Amtszeiten im selben Unternehmen sollte Schluss sein, egal ob als Vorsitzender oder als einfaches Mitglied.

In Deutschland kehren Vorstandsvorsitzende von Dax-Konzernen häufig nach der „Cooling-off-Periode“ als Aufsichtsratschef zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber zurück. Was sind die Vor- und Nachteile?

Dahlems: Ein Ex-Vorstandschef hat tiefe Einsichten in das Unternehmen, die Branche und die Märkte sowie ein belastbares Netzwerk. Mit dieser Expertise kann er als Aufsichtsratschef den Vorstand unterstützen. Schließlich soll er in diesem Amt nicht nur kontrollieren, sondern auch ein Ratgeber für eine weitsichtige Firmenstrategie sein. Dennoch überwiegen die Nachteile. Die „Cooling-off-Periode“ erfüllt nicht ihren Zweck. Wenn ein Vorstandsvorsitzender nach seinem Ausscheiden schon als späterer Aufsichtsratschef gehandelt wird, lässt er sich in den zwei Jahren haarklein informieren. Er spielt im Hintergrund mit und hat wenig Interesse daran, dass sein Nachfolger als Vorstandsvorsitzender die Strategie auf den Kopf stellt. Aber jeder Neue möchte natürlich auch seine eigene Duftmarke setzen. Ich hielte es deshalb für konsequenter, wenn ein Vorstandsvorsitzender später gar nicht das eigene Unternehmen kontrollieren darf.

Schon heute wird geklagt, dass Ersatz so schwierig zu finden sei und damit die Ämterhäufung gerechtfertigt. Ihre Vorschläge würden dazu führen, dass der Kreis der Kandidaten noch kleiner würde. Wie werden die Unternehmen dann fündig?

Dahlems: Ich bezweifle sehr, dass es nicht genügend Kandidaten gibt. In den Dax-Konzernen bleibt man gern unter sich. Ein guter Kontrolleur muss aber nicht unbedingt ein so großes Unternehmen oder einen großen Bereich eigenverantwortlich geführt haben. Der Eigentümer oder Vorsitzende der Geschäftsführung eines Mittelständlers mit zwei bis drei Milliarden Euro Umsatz wird ein Aufsichtsmandat ebenso gut managen können. Zeiss-Chef Michael Kaschke (Telekom, Henkel) oder Familienunternehmer Theo Siegert (Henkel, Eon, Merck) sind dafür Beispiele. Die Suche im Mittelstand mag aufwendiger sein als in den eigenen Reihen, aber Personalberater können die Unternehmen hierbei unterstützen.

Die Telekom holte 2013 den damals erst 36 Jahre alten Digital-Experten Lars Hinrichs. Er hat nicht studiert, gründete schon früh Unternehmen, machte schließlich das soziale Netzwerk Xing groß und später mit dem Verkauf an Burda Kasse. Die Konzernwelt ist ihm eher fremd. Wird zu wenig quer gedacht?

Dahlems: Ein erfolgreicher Aufsichtsrat setzt sich aus Mitgliedern mit sehr unterschiedlicher Expertise zusammen, neben dem gesetzlich geforderten Finanz-Know-how sind das zum Beispiel Branchenkenntnisse, langjährige unternehmerische Erfahrung, emotionale Intelligenz, aber auch ein geschärfter Blick für die großen Trends. Insofern wäre es klug, wenn stärker quer gedacht würde. Banken etwa könnten sicher vom Rat eines erfolgreichen FinTech-Chefs profitieren. Je größer die Expertise, desto stärker sinkt auch das Risiko, Fehlentscheidungen zu treffen und dafür im schlimmsten Fall haftbar gemacht zu werde

Auffallend viele Vorstände aus den Unternehmen der Dax-Familie haben zunächst Karriere bei einer Unternehmensberatung gemacht, etwa Bettina Orlopp, die als erste Frau in den Commerzbank-Vorstand aufrücken soll. Würden sich nicht zahlreiche Aufsichtsräte bei McKinsey, BCG, Roland Berger & Co rekrutieren lassen?

Dahlems: Da bin ich skeptisch. Berater haben eine sehr gute Ausbildung und produzieren intelligente Konzepte für die Unternehmensstrategien. Bei der Umsetzung sind sie jedoch eher selten dabei. Aber gerade im Aufsichtsrat, der den Erfolg eines Unternehmens kontrollieren soll, sind praxiserprobte Mitglieder, die Strategien und Visionen auf Machbarkeit prüfen können, unerlässlich. Können sie das nicht, werden sie schon allein von den Mitgliedern der Arbeitnehmerseite, also den Betriebsräten und Gewerkschaftsvertretern, schnell in die Realität geholt. Aber natürlich gilt auch: Keine Regel ohne Ausnahme.

Ab diesem Jahr müssen 108 börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Unternehmen in Deutschland ihre Aufsichtsräte mit 30 Prozent weiblichen Mitgliedern besetzen. Ab 2017 gilt für weitere 3500 Unternehmen eine freiwillige Quote. Wie macht sich die Anfang 2015 vom Bundestag beschlossene neue Regelung bei den Personalberatern bemerkbar?

Dahlems: Die gesetzliche Quote sorgt für Bewegung. Das zeigt das Beispiel der Dax-Konzerne Fresenius und Fresenius Medical Care, die den diesjährigen Hauptversammlungen gleich vier Frauen vorschlagen und damit die Quote auf einen Schlag und pünktlich erfüllen. Bei der freiwilligen Quote herrscht jedoch Windstille. Wenn keine Strafe droht, passiert auch nichts. Ich kenne jedoch kein Unternehmen, das sich gegen die Berufung von Frauen in die Aufsichtsräte sträubt. Es ist nur schwierig, geeignete Kandidatinnen zu finden. Letztlich führt es dazu, dass Trumpf-Lenkerin Nicola Leibinger-Kammüller, Allensbach-Chefin Renate Köcher und die Wirtschaftsprofessorin Ann-Kristin Achleitner zahlreiche Mandate auch im Dax anhäufen. Eine externe und systematische, auch internationale Suche durch Personalberater würde den Kreis der potentiellen Kandidatinnen sicher deutlich erweitern.