Aus der Krise in die neue organisatorische Aufstellung

Strategische Personalplanung in zunehmend digitalen Unternehmenskulturen

Unsere Zivilgesellschaft, Unternehmen und die Politik wurden durch Corona in den vergangenen Monaten vor nicht geahnte Herausforderungen gestellt. Wie sich Unternehmen und deren Führungen personell und organisatorisch erfolgreich neu aufstellen, schildert Martin Halstrick, Managing Partner bei der Signium International GmbH.

Viele Unternehmen müssen seit der Pandemie Innovations- und Risikobereiche vorhersagen, bewerten und sich anpassen, insbesondere auch, um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten und potenzielle Auswirkungen auf das Unternehmen zu mindern. Neben der Arbeitsorganisation im Home-Office, der gezielten Weiter- und Umqualifizierung der Belegschaft, um das Unternehmen auf Risiken vorzubereiten, gilt das Hauptaugenmerk zu aller erst einer situationsgerechten Planung des Personalbestands. Eng verbunden damit ist die Frage – Welche Rollen sind unter den neuen Rahmenbedingungen missions- bzw. geschäftskritisch („Innovation Playbook“)?

Strategische Personalplanung – digital unterstützt

Vor diesem Hintegrund stehen fast alle Unternehmen vor der elementar wichtigen, strukturellen Frage: Wie viele MitarbeiterInnen mit welchem Skill-Set und Kompetenzen benötigen wir, um die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens und seiner Organisation qualitativ und quantitativ abzudecken und somit ihre Leistungsfähigkeit der Organisation aufrechtzuerhalten? Welche Prozesse, Services, Systeme, Schnittstellen lassen sich digitalisieren? Was bedeutet dies für den qualitativen und quantitativen Personalbedarf der Organisation?

Eine entsprechend strategisch ausgerichtete Personalbedarfsplanung, digital unterstützt, bildet in diesem Zusammenhang das Herzstück eines effizienten, effektiven und zukunftsweisenden HR-Managements für Unternehmen – unabhängig von ihrer jeweiligen Größenordnung. Für eine solche Planung ist es elementar wichtig, sowohl kurzfristige, sich aus dem akuten Krisenszenario ergebende Anforderungen, als auch langfristige Notwendigkeiten, die sich für die Post-Pandemie Welt ergeben, zu identifizieren und zu berücksichtigen.

Wie gelingt die wirksame und effiziente Umsetzung?

Jede strategische Planung, auch die strategische Personalplanung, beginnt mit dem Sichten und Sortieren von einer Fülle an Informationen, die die Beteiligten leicht überfordern kann. Es braucht deshalb eine einfache Methodik, die dabei hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und die Aufmerksamkeit systematisch auf die „richtigen“ Themen zu lenken. Ist der strategische Handlungsbedarf herausgearbeitet, Macht es Sinn, den Blick wieder zu weiten und die passenden Personalmaßnahmen zu finden und zu entwickeln. Der folgende Ablauf beschreibt die vollständige Umsetzung einer strategischen Personalplanung für ein mittelständisches Unternehmen in sechs Aktivitäten:

1. Aktivität – Jobfamilien bilden

Der Fokus richtet sich im ersten Schritt auf die Bildung von Jobfamilien. Es gilt Jobs mit gleichen oder ähnlichen Anforderungsprofilen zu sogenannten Job- Familien zusammen zu fassen, wie etwa Konstrukteure, Ingenieure, Außendienstmitarbeiter oder Einkäufer. Das sind z. B. in mittelständischen Unternehmen erfahrungsgemäß nicht mehr als zwölf, eher weniger Jobfamilien.

2. Aktivität – Jobfamilien priorisieren

Die Konzentration liegt hierbei auf der Priorisierung der Jobfamilien. Sie beginnen nun mit der eigentlichen Personalbedarfsplanung, indem Sie die identifizierten Jobfamilien nach deren strategischer Bedeutung für die Wettbewerbsposition des Unternehmens priorisieren. In mittelständischen Unternehmensstrukturen sind dies erfahrungsgemäß selten mehr als sechs. In einem Unternehmen mit wettbewerbsentscheidender Kostenposition könnte eine prioritäre Jobfamilie zum Beispiel die Gruppe der „Einkäufer“ sein.

3. Aktivität – Strategische Treiber identifizieren

Nun richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Identifikation von strategischen Treibern – alle anderen Unternehmensinformationen werden außer Acht gelassen: Sie leiten aus den Markt-, Innovations- und Produktivitätszielen Ihres Unternehmens die Treiber für Ihren zukünftigen Personalbedarf ab, zum Beispiel geplante technische Entwicklungen, Wachstumsziele oder die Eroberung neuer Märkte.

4. Aktivität – Auswirkungen auf Jobfamilien analysieren

Hier richtet sich der Fokus auf die Analyse der strategischen Betroffenheit der prioritären Jobfamilien. Sie bestimmen die Auswirkungen der strategischen Personalbedarfstreiber auf Ihre prioritären Jobfamilien. Dieser Schritt ist das Herzstück der strategischen Personalplanung, denn er verbindet die Unternehmensstrategie mit der Personalbedarfsplanung. Sie stellen beispielsweise fest: Das absehbare Umsatzwachstum von 5 Prozent im Marktsegment Werkzeugbau wird sich stark auf ihren Bedarf nach Konstrukteuren auswirken, auf die Jobfamilie Einkäufer indessen eher weniger.

5. Aktivität – Risikoprofile von Jobfamilien entwerfen

In diesem Schritt erfolgt die Konzentration auf die Erstellung sogenannter Risikoprofile der prioritären Jobfamilien. Konkret bedeutet das, die Betroffenheit der prioritären Jobfamilien in Bezug auf zentrale personalwirtschaftliche Risiken zu prüfen: das Alters-, Kapazitäts-, Kompetenz- und Beschaffungsrisiko.

6. Aktivität – Strategischen Handlungsbedarf planen

Abschließend wird der strategisch relevante Handlungsbedarf geplant. In diesem finalen Schritt wird präzise bestimmt, welche kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen aus dem „Corporate Innovation Playbook“ strategisch notwendig sind – und welche nicht.

Vor Inangriffnahme der Entwicklung einer strategischen Personalbedarfsplanung sind daher einige kritische Punkte im Vorfeld zu diskutieren und zu klären. Das betrifft die realistische Erfassung der konkreten unternehmerischen Standortbestimmung aus dem Krisenszenario. Für diese Selbstverortung ist die Beantwortung der folgenden Fragen essentiell:

• Zu welchen konkreten Konsequenzen führt die derzeitige, neue Situation, wenn man den Belegschaftskörper genau analysiert?
  
  
• Wo und wann müssen Kompetenzen aufgebaut werden, um ein effizientes digitales Arbeiten zu ermöglichen?
  
  
• In welchen Unternehmensbereichen wird die Digitalisierung entweder zu einem Wegfall von manuellen Tätigkeiten führen oder zu umfangreichen e-Learning-Qualifizierungsmaßnahmen führen?

• In welchen Bereichen führen Investitionen in Digitalisierung zu echten Synergien und Einsparungen?

• Wie kann der Aufbau und die Weitergabe von Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen systemisch und prozessual sichergestellt werden?
  
  
• Welche Maßnahmen dürfen trotz Konsolidierungsdruck auf keinen Fall verschoben werden?

Strategische Personalplanung langfristig an der Unternehmensplanung ausrichten

Mit der Umsetzung einer strategischen Personalplanung schaffen Unternehmen den Ausgangspunkt für eine Personalarbeit, die langfristig an der Unternehmensplanung ausgerichtet und mit ihr in Einklang gebracht wird. Sie bildet den ersten strategischen Schritt im Personal-Maßnahmenportfolio und löst die aktuell erforderlichen Krise-Ad-hoc-Maßnahmen ab. Unsere Erfahrung zeigt, dass in diesem Zusammenhang, die Verbindung aus strategischer Personalplanung und Digitalisierung essentiell für ein wirtschaftliches und effektives Personalmanagement ist.

Unternehmen sind gut beraten die strategische Personalbedarfsplanung in einem langfristig ausgerichteten Personalregelprozess zu verankern, um proaktive Personalmaßnahmen wie Personalbeschaffung, Employer Branding, Nachfolgeplanung, Kompetenzentwicklung oder Fach- und Projektlaufbahnen einleiten zu können. Hierdurch wird eine frühzeitige Reaktion auf zukünftig drohende Engpässe ermöglicht.

Die aktuelle Unsicherheit aus der Pandemie zeigt, wie elementar wichtig Transparenz in der Personalstruktur und kalkulierbaren Szenarien für die Zukunft ist.

Wollen Sie mehr über das Thema erfahren?
Dann wenden Sie sich gerne an Martin Halstrick: [email protected].