Der CEO als Enabler: Gute Führung in Zeiten multipler Krisen

Führungskräfte sind vielfach gefordert. Denn die Wirtschaft wird schnelllebiger und komplexer: Corona-Pandemie, Jahrhundertflut, Energiekrise, Ukraine-Krieg, Rekordinflation und Rezessionsgefahr. Neben Digitalisierung, Cybersecurity, Fachkräftemangel und Nachhaltigkeit mussten Unternehmen und deren Management lange nicht mit so vielen dicht aufeinanderfolgenden und unvorhersehbaren Krisen klarkommen. Angela Westdorf, Managing Partner bei Signium Deutschland, über neue Führungsqualitäten, entbehrliche CEOs und Diversity im Führungsteam.

Die Krisen haben Führungskräfte und Beschäftigte gleichermaßen gefordert. Wie haben sich die Führungsmethoden verändert?

Angela Westdorf: Mit Corona musste sich eine neue Führungskultur entwickeln. Manche Unternehmen haben die neuen Anforderungen dieser Zeitenwende mit Bravour aufgenommen und umgesetzt. Bei ihnen sind die Themen Enabling und Coaching, also die Unterstützung der Mitarbeiter stark in den Vordergrund getreten. Bei der einen Hälfte mag dies aus der pragmatischen Notwendigkeit heraus passiert sein, weil die Arbeit im Homeoffice grundsätzlich mehr Eigenverantwortung von Mitarbeitenden fordert – und weniger Kontrolle durch Vorgesetzte zulässt. Die andere Hälfte der Unternehmen hat aus Überzeugung gehandelt und eine Führungsmannschaft aufgebaut, die den neuen Führungsstil konsequent in der gesamten Organisation etabliert. Entscheidend dabei ist, dass man seinen Führungskräften vertraut.

Welche Rolle spielt der CEO bei diesem Schritt hin zum Enabling von Mitarbeitenden?

Westdorf: Der CEO setzt gemeinsam mit seinen Führungskollegen den Rahmen. So hat jeder die Möglichkeit, mitzubestimmen und mitzugestalten. Ein guter CEO hört zu statt Ansagen zu machen. Er unterstützt statt zu kontrollieren. Themen wie Kontrolle und Definition von KPIs sind nach wie vor wichtig, aber etwas in den Hintergrund getreten. Corona hat gezeigt, wie wichtig die Organisation ist.

„Als CEO bin ich überflüssig“, mit diesem Statement sorgte der Start-up-Co-CEO Patrick Leibold auf LinkedIn für rege Diskussionen. Immerhin gilt der CEO als der bestbezahlte, mächtigste und einflussreichste Kopf im Unternehmen. Welche Soft Skills zeichnen einen CEO aus, der sein Team vor sich selbst stellt?

Westdorf: Die neue Führungsgeneration nimmt sich selbst nicht mehr so wichtig. Wer langfristig erfolgreich ist, tritt nicht auf wie der große Zampano. Gute Führungskräfte erkennen, dass der Erfolg des Unternehmens von der gesamten Organisation abhängt. Leider gibt es immer noch viele, die ihr Ego vor das Interesse der Gemeinschaft stellen. Aber der Wandel ist spürbar. Und natürlich ist es eine Gratwanderung. Wenn der CEO die gemeinsamen Ziele mit seiner Organisation nicht erreicht, ist sein Kopf, der erste, der rollt. Und ein CEO will sich ja auch nicht überflüssig machen.

Für unersetzbar hält sich offenbar der omnipräsente Tesla-Gründer Elon Musk, der jüngst die Nutzer des von ihm übernommenen Online-Dienstes Twitter über seinen Rücktritt abstimmen ließ. Die Mehrheit stimmte mit „Ja“. Der Milliardär ließ daraufhin verlauten, dass er zurücktreten werde, „sobald ich jemand finde, der töricht genug ist, den Job zu übernehmen“. Wie beurteilen Sie seinen Führungsstil?

Westdorf: Elon Musk ist ja eher ein CEO der alten Schule. Er teilte seinen Mitarbeitenden zum Beispiel auch mit, dass sie gern Homeoffice machen könnten, aber erst nach 40 Stunden Büroarbeit. Mit Wertschätzung und Respekt hat das nichts zu tun. Genau diese Soft Skills braucht es aber, um heute und künftig erfolgreich zu führen und die beste Leistung jedes Einzelnen zu fördern. So können Unternehmen auch sehr schwierige Zeiten meistern. Die Rahmenbedingungen sind mittlerweile viel schwieriger zu kalkulieren als vor der Pandemie. Hier einen klaren Kurs zu finden und vorzugeben, dabei kommt der Führungskraft eine große Bedeutung zu.

Laut Umfrage des DIHK zählt der Fachkräftemangel nach den Energie- und Rohstoffpreisen sowie der Inlandsnachfrage für die Industrie zu den Top-Risiken. In den kommenden Jahren wird sich die Lage weiter zuspitzen, wenn die Babyboomer in Rente gehen. Was bedeutet das für das C-Level?

Westdorf: Es ist nicht nur eine Frage der Quantität, sondern auch der Qualität. Wir haben einen Mangel an richtig guten Leuten, und zwar auf vielen Bereichen und Leveln. Ein Top-CEO muss sich deshalb auch darum kümmern, dass ihm seine Kollegen erhalten bleiben.

Der neue Führungsstil kommt Beschäftigten entgegen, die gern selbstbestimmt arbeiten und mitentscheiden wollen. Aber es gibt ja auch Mitarbeitende, die das gar nicht wollen oder können.

Westdorf: In den elementaren Führungspositionen wie CFO oder CCO (Chief Commercial Officer) braucht der CEO zumindest einige Kollegen, die ähnlich denken und gestrickt sind wie er. In allen Bereichen wird er das nicht umsetzen können. In der Qualität oder in der Produktion etwa muss man klare Vorgaben machen. Wertschätzung, Respekt, Transparenz sind aber auch hier unerlässlich.

Unternehmen stehen vor unterschiedlichsten Herausforderungen. Mal muss ein CEO sanieren, um eine Insolvenz abzuwenden, mal ein Geschäftsmodell skalieren oder zum Beispiel große Transformationsprojekte anschieben. Ist der Führungstyp Enabler für jede Herausforderung der richtige?

Westdorf: Ja. Das gilt immer. Als Enabler zu wirken und klare Botschaften nach außen zu tragen ist kein Widerspruch – aber ein Balance-Akt. Zu viel „Softness“ ist nicht gut, wenn der CEO die Organisation als Enabler durch alle Herausforderungen führen will. Erfolg kann man auf diesem Weg aber nur haben, wenn sich das neue Führungsdenken auch in der Organisation verankert hat. Das haben noch nicht alle verstanden.

Der CEO als Enabler räumt Mitarbeitenden mehr Raum für die Mitgestaltung ein. Welche Rolle spielt Diversity in diesem Zusammenhang?

Westdorf: Vorherrschend ist beim Thema Diversity immer noch, dass Unternehmen Frauen in Führung bringen sollen. Das ist wichtig, greift aber zu kurz. Ich verstehe Diversity so, dass ein CEO unterschiedliche Blickwinkel und Erfahrungen zulässt. Oft besetzen Top-Manager Posten um sie herum mit Kandidaten, die ihnen sehr ähneln oder nur ihren Vorstellungen entsprechen. Das halte ich für gefährlich. Statt die Scheuklappen aufzubehalten, gilt es, Widerspruch und Austausch zuzulassen. Wer zum Beispiel nach Asien expandieren will, holt am besten jemand, der die entsprechende interkulturelle Kompetenz mitbringt.

Gute Führungsteams brauchen eine gute Kommunikation. Wie gelingt die?

Westdorf: Homeoffice bleibt ein fester Baustein in der New Work-Ära. Dementsprechend wichtig bleibt der offene und empathische Austausch – auch auf Führungsebene. Ein interessanter Trend hierbei: Führungskräfte des C-Levels, die sich regelmäßig bei Off-sites treffen, um in Ruhe einen oder zwei Tage lang wichtige Themen zu besprechen.

Neue Führungskräfte müssen gleichzeitig verstehen, dass Vertrauens- und Teambuilding nur im persönlichen Miteinander funktionieren. Die Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden funktioniert auf beiden Ebenen: Mitarbeitende und Führungskräfte, die an das Unternehmen gebunden werden; und Unternehmen, die sich an ihre Beschäftigten binden. Hier gibt es große Unterschiede. Bevor sie in einer kleinen Firma einen Kollegen entlassen oder in Kurzarbeit schicken, stecken sie als Chef doch eher selbst zurück. Bei größeren ist das oft anders.

Angela Westdorf ist als Managing Partner bei Signium mit Sitz in Köln tätig und arbeitet seit 1998 in der Executive Search Beratung. Von 2016 bis 2021 war sie im globalen Signium Board, davon drei Jahre als Vice Chair. Seit 2003 liegt Angela Westdorfs Branchenfokus auf Life Sciences und Healthcare. Zu Ihren Klienten zählen Unternehmen aus Pharma- und Medizintechnik, Diagnostik, Laborketten, Biotech und Private Klinikbetreiber. Sie ist spezialisiert auf die Besetzung von sowohl nationalen als auch globalen Führungspositionen oder international ausgerichteten Stabsfunktionen.

Von 2013 bis 2018 war Angela Westdorf Leiterin der Globalen Life Science Practice von Signium. 

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