Führungskräfte: Motivation schlägt Qualifikation

Wie Sie intrinsische Motivation bei Führungskräften finden und halten

von Dr. Rolf Dahlems, Ann Frances Kelly, Constantin Dahlems

In aktuellen Projekten für Klienten verschiedener Branchen zeichnet sich die Tendenz ab, dass sich immer öfter Kandidaten mit formal schwächerer Qualifikation durchsetzen. Allen diesen Managern ist gemein, dass sie sich durch ein ungewöhnlich hohes Motivationslevel auszeichnen. Doch wie erkennt man bei Führungskräften „echte“ Motivation und durch welche Maßnahmen lässt diese sich langfristig aufrechterhalten? Wir stellen Ihnen die zwei Schlüsselfaktoren vor.

Motivation ist nicht gleich Motivation:

Wir alle kennen bestimmte Tätigkeiten und Aufgaben, die wir gerne erledigen, weil sie uns Spaß machen, sinnvoll oder herausfordernd sind oder uns schlicht interessieren. In diesem Falle beflügelt uns eine innere, aus sich selbst entstehende Motivation, die man als intrinsisch bezeichnet. Tun wir dagegen etwas, um eine Belohnung zu erlangen oder eine Strafe zu vermeiden – und niemand kann behaupten, dagegen immun zu sein – spricht man von einer extrinsischen Motivation.

In einem Arbeitsverhältnis haben wir es natürlich häufig mit einer Mischung aus beiden Motivationstypen zu tun, wobei die leistungsfördernde Wirkung des intrinsischen Typs ungleich höher ausfällt. Aus unserer jüngsten Recruiting-Erfahrung auf Führungsebene lässt sich das Resümee ziehen, dass Unternehmen vielfach im Laufe der Suche den auf dem Papier bestqualifizierten Kandidaten „einen Laufpass geben“, wenn andere Kandidaten mit einer außergewöhnlichen Motivation herausstechen. Dazu gehört Mut, der aus einem bestimmten Grund jedoch in den meisten Fällen belohnt wird:

Was Motivation Qualifikation voraus hat

edes Unternehmen sucht leistungsbereite Mitarbeiter, die für ihre Aufgabe „brennen“ und die beschriebene intrinsische Motivation aufweisen. Selbst auf der Ebene des Managements ist eine solche Einstellung jedoch erfahrungsgemäß keineswegs die Regel. Wenn wir voraussetzen, dass die meisten Führungskräfte ihren Fachbereich bezogen auf Wissen und Erfahrungshintergrund beherrschen, ist Motivation somit das knappere Gut. Und es kommt noch hinzu, dass fachliche Qualifikation im Kontrast zu Motivation (zumindest in einem gewissen Rahmen) erlernbar bzw. substituierbar ist. Motivation ermöglicht den Aufbau fehlenden Wissens, umgekehrt ist eine solche Kausalität dagegen nicht zu erwarten.

In der Vergangenheit wurde der Faktor Motivation bei der Auswahl von Führungskräften noch nicht genügend berücksichtigt bzw. oft „unter ferner liefen“ den Softskills zugeordnet. Es entwickelt sich jedoch aktuell der branchenübergreifende Trend, Motivation als Schlüsselfaktor für die Besetzung von Führungspositionen zu begreifen, weshalb wir als Personalberater diesem Aspekt bei der Suche nach geeigneten Kandidaten einen noch höheren Stellenwert zukommen lassen.

Seine Wirkung entfaltet Motivation natürlich erst nach Ende des Besetzungsprozesses, wenn ein passender Kandidat seine Arbeit beginnt. Eine weitere zentrale Frage lautet daher, wie man Motivation langfristig hält und fördert.

Kann man Motivation kaufen?

Falls wir davon ausgehen, dass außergewöhnliche Motivation ihre Besitzer über eventuell vorhandene fachliche Hürden trägt, gewinnen wir mit überdurchschnittlich motivierten Führungskräften einen Wettbewerbsvorteil für jede Leitungsposition. Es wird jedoch selbst den attraktivsten Arbeitgebern mit den professionellsten Personalabteilungen (und den fähigsten Headhuntern) nicht gelingen, das gesamte Management-Team mit Charakteren zu besetzen, die ihre tägliche Arbeit als Kunst um der Kunst willen verstehen. Erschwerend kommt hinzu, dass jede Tätigkeit, auch auf Führungsebene, unweigerlich Routinen und sich wiederholende Aufgaben mit sich bringt. Es ist für Unternehmen daher nicht nur während der Suche nach neuen Führungskräften wichtig, sich stärker dem Thema Intrinsische Motivation zu widmen. Gerade über einen längeren Zeitraum betrachtet ist es bedeutsam, sie mit den richtigen Maßnahmen auf einem hohen Niveau zu halten und auszubauen. Doch mit welchen „Belohnungen“ lassen sich intrinsisch motivierte Manager am besten für das Unternehmen gewinnen und halten?

Vertrauen und Empowerment sind die zwei Schlüssel zur intrinsischen Motivation

Selbstverständlich sind monetäre Vorteile für fast jeden Menschen ein Teil der beruflichen Motivation, auch da eine angemessene Vergütung Wertschätzung vermittelt. In vielen Feedbackgesprächen sowohl mit Klienten als auch mit platzierten Managern hat sich jedoch gezeigt, dass sich die motivierende Wirkung von Gehaltserhöhungen und Incentives abnutzt. Eine Erwartungshaltung stellt sich ein, die sich unter Umständen sogar negativ auf die Motivation auswirken kann, sollte z.B. eine erwartete Verbesserung einmal ausbleiben. Das gute Klima im Team, der schicke Dienstwagen, das moderne und durchgestylte Büro, Mobile Working, …. Die Liste der möglichen Ergänzungen, die man nun einwerfen könnte, um das Gesamtpaket für wertvolle Führungskräfte noch schmackhafter zu machen, könnte man endlos fortsetzen. Auch bei der Ansprache potentieller Kandidaten erfahren wir noch immer, dass diese Faktoren weiterhin durchaus eine „Pull-Wirkung“ entfalten.

Es sind jedoch zwei explizite Schlüsselfaktoren, denen als Stellhebel eine noch größere Bedeutung für die intrinsische Motivation zukommt:

1.Entgegengebrachtes VERTRAUEN ermöglicht es Führungskräften möglichst frei von „politischen“ Überlegungen zu handeln und zu entscheiden, und somit ihr Talent zu entfalten. Auch eine top-ausgestattete und -budgetierte Abteilung kann durch firmeninterne Politik auf einem eher mäßigen Zufriedenheits-Level angesiedelt sein, wenn die Leitung weder das Vertrauen der übergeordneten Stellen noch der Teammitglieder besitzt.

Vertrauen lässt sich vorrangig durch das Vorhandensein der drei folgenden Faktoren aufbauen:

• Transparenz: Hierbei geht es nicht nur um die Bereitstellung aller benötigten Informationen. Vor allem ist es gerade für Top-Performer frustrierend, wenn ihre Ideen und Konzepte scheinbar wahllos nicht zum Tragen kommen. Entscheidungen sollten deshalb standardmäßig mit ausführlicher Begründung kommuniziert werden, die auch abgelehnte Argumente mit einbezieht und eine Abwägung nachvollziehen lässt.

Ein weiterer Treiber von Transparenz ist es, dass gute Arbeit auch auf die Person zurückzuführen ist, die sie geleistet hat. Das oft vorhandene „Schmücken mit fremden Federn“ hat sich als fatal erwiesen, da es zu einem Vertrauensverlust zwischen Kollegen aber auch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter führt.

• Kontinuität: Führungskräfte auf Top-Niveau sind „heiß“ auf das Gestalten. Es gibt keine größere intrinsische Motivation für sie, als die Früchte eines von ihnen über einen längeren Zeitraum erdachten und implementierten Konzepts zu sehen. Ist die Unternehmensstrategie ein einziger Zickzackkurs, bei dem das Ruder ständig herumgerissen wird, nimmt man ihnen daher einen großen Teil des Vertrauens, das sie für ihre Leistung benötigen. Ebenso ist Kontinuität ein unverzichtbarer Faktor, um auch die Teammitglieder auf nachgeordneter Ebene „mitzunehmen“

• Realismus: Sehr häufig erlebt man es, dass neu ins Unternehmen kommenden Managern bereits im Vorstellungsgespräch das Blaue vom Himmel versprochen wird. Prognosen werden aufgebauscht und die Situation beschönigt.
  Dabei sind Situationsbeschreibungen, die sich mit der Realität decken, die beste Möglichkeit, um speziell intrinsisch motivierte Bewerber „herauszufiltern“. Sobald unerwartete Herausforderungen auftreten, sind extrinsisch motivierte Menschen nämlich oft nicht bei der Stange zu halten, oder nur kurzfristig z.B. durch monetäre Benefits.

2. Der Begriff EMPOWERMENT bezeichnet die Gesamtheit von Maßnahmen, die es Mitarbeitern ermöglichen Autonomie und Selbstbestimmung auszuüben. Hier haben wir es mit einer zweiseitigen Beziehung zu tun, denn eine Führungskraft bewegt sich im Spannungsfeld zwischen dem eigenen Handlungsspielraum, der durch die übergeordneten Entscheidungsebenen vorgegeben wird, und der Bereitschaft, den eigenen Mitarbeitern Freiräume zu gewähren.

nsere Erfahrung im Executive Search zeigt, dass gerade Spitzenkandidaten eine potentielle Herausforderung zu allererst nach dem Grad der Handlungs- und Entscheidungsspielräume bewerten. Diese Kandidaten sind anspruchsvoll gegenüber sich und ihren Mitarbeitern, nehmen und geben dabei Freiräume.

Aus Sicht des einstellenden Unternehmens ist es natürlich bequemer, einen Kandidaten zu wählen, der nicht bereits zu Beginn der Gespräche aktiv eine Maximierung seiner Gestaltungsspielräume sucht. Es hat sich jedoch gezeigt, dass der auf diese Weise sichtbare Gestaltungswille ein untrügliches Zeichen für das Vorhandensein einer überdurchschnittlichen intrinsischen Motivation ist. Damit Motivation nicht zu Frustration wird ist daher ein fundamentales Umdenken erforderlich:
Eine Organisation sollte auf allen Ebenen darauf vorbereitet sein, Mitarbeitern in einem gewissen Maße Selbstbestimmung zu geben, damit die beschriebenen „Macher“ nicht schnell an ihre Grenzen stoßen. Denn schon kleine auf diese Art ermöglichte Erfolgserlebnisse können wie ein Zündfunken für das Aufflammen intrinsischer Motivation wirken – auch bei solchen Teammitgliedern, denen man eine solche nicht zugetraut hätte!

In einigen Suchen konnten wir durch eine Anpassung der Handlungs- und Entscheidungsspielräume der zu besetzenden Position nach oben eine beachtliche Wirkung erzielen, da sie es uns gemeinsam mit den Klienten ermöglicht hat, Kandidaten mit außergewöhnlicher intrinsischer Motivation zu gewinnen. Hierbei sind natürlich in jedem Unternehmen Richtlinien und „politische“ Überlegungen zu berücksichtigen, man bewegt sich immer auf einem schmalen Grat.

Es ist unser Anspruch als Personalberater, unseren Kunden gerade bei Entscheidungen mit all unserer Erfahrung zur Seite zu stehen, mit dem Ziel die besten auf dem Markt befindlichen Kandidaten für sie zu gewinnen. Es gibt schließlich eine Reihe von Situationen bzw. Rollen, in denen ein „zu viel“ des Empowerments auch kontraproduktiv wirken kann. Deshalb ist es sehr wichtig, in jedem Recruitingprozess auf Führungsebene dieses Thema gesondert zu beleuchten.

Die Handlungs- und Entscheidungsspielräume sollten dabei bereits im Vorfeld genau so detailliert festgelegt werden wie die Stellenbeschreibung, der Verantwortungsrahmen, die Ziele sowie das gebotene Gehaltspaket.

Quintessenz:
Das Erkennen von intrinsischer Motivation ist von zentraler Wichtigkeit für den Recruiting-Prozess von Führungskräften und sollte daher eine noch größere Rolle spielen. Sie hat das Potential, starke Manager langfristig erfolgreich zu machen und an das Unternehmen zu binden, dabei schlägt sie extrinsische Motivation sowie in Teilen formale Qualifikation.

Die entscheidenden Treiber intrinsischer Motivation sind Vertrauen und Empowerment, sie wirken stärker als monetäre Anreize. Mit konkreten Maßnahmen lassen sich beide Schlüsselfaktoren im Unternehmen verankern.