OKR-Methode: Führen mit Objectives und Key Results

Innovationsmanagement neues Benchmark für Führungskultur?

Jeder vierte Mitarbeiter kennt laut einer Studie die Ziele seines Unternehmens nicht und selbst jedem fünften Manager mit Personalverantwortung sind die übergeordneten Firmenziele unbekannt. Mit 80 Prozent will aber die Mehrheit der Fachkräfte wissen, wie sie welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Die OKR-Methode weist einen Weg.

Begeistert waren die Mitarbeiter nicht gerade von der Idee ihrer Geschäftsführung. Ein Jahr lang sollten Entwickler eines Medizintechnikunternehmens am Firmensitz ein separates Gebäude beziehen und dort ein neues, innovatives Produkt entwickeln. Vorgegeben war nur ein festes Budget. Was mit viel Skepsis und Vorbehalten bei den betroffenen Mitarbeitern begann endete mit einem Erfolg, dessen Ausmaß selbst den Initiator des Projekts überraschte. Nach zwölf Monaten hatte das Team ein komplett neues Produkt entwickelt, das heute das Sortiment ergänzt. Und die Mitarbeiter, die sich zunächst eher verbannt gefühlt hatten, wollten ihre „Insel der Innovation“ am liebsten gar nicht mehr verlassen. Zu sehr hatten sie zu schätzen gelernt, wie vorteilhaft es ist, selbständig eigene Ziele festsetzen und bei Bedarf flexibel und zügig anpassen zu können. „Die neue Art des Arbeitens hat einen kreativen Prozess in Gang gesetzt und die Zufriedenheit der Beteiligten erhöht“, berichtet Angela Westdorf, Managing Partner bei der Personalberatung Signium Deutschland über die Erfahrung eines Klienten. „Um motiviert zu werden und vor allem auch zu bleiben, wollen Mitarbeiter in einer zunehmend komplexen Arbeitswelt den Sinn ihres Tuns verstehen und nicht aus den Augen verlieren, warum sie was machen.“

Zu Jahresanfang stehen in vielen Unternehmen Zielvereinbarungen auf der Agenda. Laut einer Studie von November 2018 hat mit 94 Prozent fast jeder Geschäftsführer in Deutschland Anspruch auf eine jahresbezogene variable Vergütung. Über seine individuelle Leistung beeinflusst er deren Höhe entscheidend mit. „Doch was zu Beginn des Jahres festgelegt wird, passt gegebenenfalls im Verlauf gar nicht mehr zu den Zielen des Unternehmens, sei es, weil sich die Wettbewerbssituation, rechtliche Rahmenbedingungen oder die Absatzmärkte, etwa als Folge des Brexit oder eines Handelskriegs, verändert haben“, beobachtet Westdorf, die als Vice Chairman auch im internationalen Board von Signium sitzt. Angesichts von Unsicherheit, Volatilität und Dynamik in der Unternehmenswelt müssten Führungskräfte ebenso wie die Beschäftigten ein Höchstmaß an Veränderungswillen mitbringen.

Immer mehr Unternehmen testen deshalb neue Methoden, um die Leistungsbereitschaft und die Zielerreichung zu verbessern. „Das gilt auch für die Branche Life Sciences und Healthcare, die sich aufgrund hohen Innovationsdrucks sehr agil in der Organisation aufstellen muss“, beobachtet die Personalberaterin, die Führungspositionen sowie international ausgerichtete Stabsfunktionen für Unternehmen aus Pharma- und Medizintechnik, Diagnostik, Laborketten, Biotech und für Private Klinikbetreiber besetzt. Eine Alternative zu den in Deutschland üblichen Zielvereinbarungen bietet die so genannte OKR-Methode. Erfunden Mitte der 70er Jahre beim US-Halbleiterhersteller Intel und unter anderem bei Google erfolgreich eingesetzt, hilft sie Unternehmen, sich zu fokussieren, Ressourcen effizient einzusetzen und die Belegschaft stärker in die Definition von Zielen einzubinden. Dabei steht OKR für Objectives (Ziele) und Key Results (Kernergebnisse). Gemeinsam legen Mitarbeiter und Chefs fest, was sie erreichen wollen und wie sie ans Ziel kommen möchten. Als OKR-Faustregel nennen Experten, dass 40 Prozent der Inhalte „von oben“ und 60 Prozent aus der Belegschaft kommen sollen. In eine Software wird eingetragen, wer sich welches Ziel gesetzt hat und nach Ablauf des Quartals, was daraus geworden ist. Haben sich die Rahmenbedingungen geändert, wird der Kurs korrigiert. „Durch die zeitnahe Auswertung können alle am Prozess Beteiligten sehen, wer wie zum Gesamterfolg beigetragen hat. Diese sehr Te schafft zudem Transparenz, hilft dadurch Doppelarbeit zu vermeiden und entlastet die Mitarbeiter“, unterstreicht Westdorf.

Ein Beispiel: Ein noch junges Medizintechnik-Start-Up hat ein Biofeedback-System entwickelt.

Die Vision könnte lauten: Wir wollen Patienten mit Knieproblemen ein Biofeedback-System anbieten, um stärkeren Schmerzen, Unfällen und Operationen vorzubeugen.

Ein Ziel (Objective) auf Unternehmensebene für das nächste Quartal könnte sein, dass ein erster Prototyp getestet wird.

Dazu legt das Unternehmen vier Key Results (Kernergebnisse) fest:

+ Prototyp auf einer Leitmesse für Medizintechnik vorstellen und Resonanz testen

+ Prototyp bei 30 Orthopäden vorstellen

+ mit zehn Krankenkassen über mögliche finanzielle Förderung des Biofeedback-Systems sprechen

+ Voraussetzungen für einen Verkauf in der EU klären

„Soll die OKR-Methode die gewünschten Ergebnisse bringen, müssen Führungskräfte sehr gut loslassen und delegieren können“, ist Beraterin Westdorf überzeugt. Und da auch deren eigener Beitrag zum Erfolg messbar und damit transparent werde, setze dies eine große Offenheit voraus. Auf der Seite der Mitarbeiter sei eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen erforderlich sowie ein großes Zusammengehörigkeitsgefühl, wie es typisch für Startups sei oder sehr homogene, wenngleich mittlerweile stark gewachsene Konzerne wie Google oder Facebook.

Westdorfs Fazit: „Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann die OKR-Methode Unternehmen dabei unterstützen, sich Klarheit über die wichtigsten Ziele zu verschaffen, sich für einen Zeitraum von je drei Monaten auf Meilensteine zu fokussieren und den Mitarbeitern gleichzeitig aufzeigen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten.“