{"id":2067,"date":"2016-06-06T14:02:15","date_gmt":"2016-06-06T19:02:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.signium.com\/?post_type=news&p=2067"},"modified":"2024-01-24T14:06:21","modified_gmt":"2024-01-24T19:06:21","slug":"aufsichtsraete-gesucht","status":"publish","type":"news","link":"https:\/\/www.signium.com\/de\/news\/aufsichtsraete-gesucht\/","title":{"rendered":"Aufsichtsratsvorsitzender ist ein Viertel-Tags-Job"},"content":{"rendered":"\n

Das deutsche Aktiengesetz l\u00e4sst zehn Aufsichtsposten pro Mann oder Frau zu. Dieses Limit sch\u00f6pft zwar kein Aufsichtsrat mehr aus. Trotzdem m\u00fcssen sich viele Aufseher des Vorwurfs erwehren, durch zu viele Mandate (Overboarding) \u00fcberlastet zu sein. Warum ist es so schwierig, Ersatz zu finden? Headhunter Dr. Rolf Dahlems<\/a data-aos=\"fade-up\">, Managing Partner der internationalen Personalberatung Signium, \u00fcber die Suche nach geeigneten Kandidaten. <\/h3>\n\n\n\n

Der Corporate-Governance-Kodex empfiehlt maximal drei externe Kontrollmandate f\u00fcr aktive Manager. Bei nicht mehr aktiven Managern gilt bei vielen Fondsgesellschaften eine Obergrenze von f\u00fcnf Mandaten, den Vorsitz z\u00e4hlen manche doppelt. Wie viele  Mandate sind aus Ihrer Sicht machbar?<\/h3>\n\n\n\n

Dahlems<\/strong data-aos=\"fade-up\">: Bei einem Dax-Konzern m\u00fcssen Aufsichtsratsvorsitzende 30 bis 50 Arbeitstage pro Jahr f\u00fcr ihre Aufgabe als Kontrolleur einplanen. Deshalb halte ich es zeitlich eigentlich f\u00fcr nicht machbar, wenn ein Vorstandsvorsitzender eines Top-30-Unternehmens gleichzeitig den  Aufsichtsrat eines Dax-Konzerns f\u00fchrt. Als einfaches Aufsichtsratsmitglied sind vielleicht zwei bis drei Mandate m\u00f6glich. Ein nicht mehr aktiver Manager sollte maximal zwei Konzerne als Aufsichtsratschef kontrollieren. Zudem bef\u00fcrworte ich eine begrenzte Wiederwahl. Nach zwei Amtszeiten im selben Unternehmen sollte Schluss sein, egal ob als Vorsitzender oder als einfaches Mitglied. <\/p>\n\n\n\n

In Deutschland kehren Vorstandsvorsitzende von Dax-Konzernen h\u00e4ufig nach der \u201eCooling-off-Periode\u201c als Aufsichtsratschef zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber zur\u00fcck. Was sind die Vor- und Nachteile? <\/h3>\n\n\n\n

Dahlems<\/strong data-aos=\"fade-up\">: Ein Ex-Vorstandschef hat tiefe Einsichten in das Unternehmen, die Branche und die M\u00e4rkte sowie ein belastbares Netzwerk. Mit dieser Expertise kann er als Aufsichtsratschef den Vorstand unterst\u00fctzen. Schlie\u00dflich soll er in diesem Amt nicht nur kontrollieren, sondern auch ein Ratgeber f\u00fcr eine weitsichtige Firmenstrategie sein. Dennoch \u00fcberwiegen die Nachteile. Die \u201eCooling-off-Periode\u201c erf\u00fcllt nicht ihren Zweck. Wenn ein Vorstandsvorsitzender nach seinem Ausscheiden schon als sp\u00e4terer Aufsichtsratschef gehandelt wird, l\u00e4sst er sich in den zwei Jahren haarklein informieren. Er spielt im Hintergrund mit und hat wenig Interesse daran, dass sein Nachfolger als Vorstandsvorsitzender die Strategie auf den Kopf stellt. Aber jeder Neue m\u00f6chte nat\u00fcrlich auch seine eigene Duftmarke setzen. Ich hielte es deshalb f\u00fcr konsequenter, wenn ein Vorstandsvorsitzender sp\u00e4ter gar nicht das eigene Unternehmen kontrollieren darf. <\/p>\n\n\n\n

Schon heute wird geklagt, dass Ersatz so schwierig zu finden sei und damit die \u00c4mterh\u00e4ufung gerechtfertigt. Ihre Vorschl\u00e4ge w\u00fcrden dazu f\u00fchren, dass der Kreis der Kandidaten noch kleiner w\u00fcrde. Wie werden die Unternehmen dann f\u00fcndig?<\/h3>\n\n\n\n

Dahlems<\/strong data-aos=\"fade-up\">: Ich bezweifle sehr, dass es nicht gen\u00fcgend Kandidaten gibt. In den Dax-Konzernen bleibt man gern unter sich. Ein guter Kontrolleur muss aber nicht unbedingt ein so gro\u00dfes Unternehmen oder einen gro\u00dfen Bereich eigenverantwortlich gef\u00fchrt haben. Der Eigent\u00fcmer oder Vorsitzende der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung eines Mittelst\u00e4ndlers mit zwei bis drei Milliarden Euro Umsatz wird ein Aufsichtsmandat ebenso gut managen k\u00f6nnen. Zeiss-Chef Michael Kaschke (Telekom, Henkel) oder Familienunternehmer Theo Siegert (Henkel, Eon, Merck) sind daf\u00fcr Beispiele. Die Suche im Mittelstand mag aufwendiger sein als in den eigenen Reihen, aber Personalberater k\u00f6nnen die Unternehmen hierbei unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

Die Telekom holte 2013 den damals erst 36 Jahre alten Digital-Experten Lars Hinrichs. Er hat nicht studiert, gr\u00fcndete schon fr\u00fch Unternehmen, machte schlie\u00dflich das soziale Netzwerk Xing gro\u00df und sp\u00e4ter mit dem Verkauf an Burda Kasse. Die Konzernwelt ist ihm eher fremd. Wird zu wenig quer gedacht?<\/strong data-aos=\"fade-up\"> <\/h3>\n\n\n\n

Dahlems<\/strong data-aos=\"fade-up\">: Ein erfolgreicher Aufsichtsrat setzt sich aus Mitgliedern mit sehr unterschiedlicher Expertise zusammen, neben dem gesetzlich geforderten Finanz-Know-how sind das zum Beispiel Branchenkenntnisse, langj\u00e4hrige unternehmerische Erfahrung, emotionale Intelligenz, aber auch ein gesch\u00e4rfter Blick f\u00fcr die gro\u00dfen Trends. Insofern w\u00e4re es klug, wenn st\u00e4rker quer gedacht w\u00fcrde. Banken etwa k\u00f6nnten sicher vom Rat eines erfolgreichen FinTech-Chefs profitieren. Je gr\u00f6\u00dfer die Expertise, desto st\u00e4rker sinkt auch das Risiko, Fehlentscheidungen zu treffen und daf\u00fcr im schlimmsten Fall haftbar gemacht zu werde <\/p>\n\n\n\n

Auffallend viele Vorst\u00e4nde aus den Unternehmen der Dax-Familie haben zun\u00e4chst Karriere bei einer Unternehmensberatung gemacht, etwa Bettina Orlopp, die als erste Frau in den Commerzbank-Vorstand aufr\u00fccken soll. W\u00fcrden sich nicht zahlreiche Aufsichtsr\u00e4te bei McKinsey, BCG, Roland Berger & Co rekrutieren lassen? <\/h3>\n\n\n\n

Dahlems<\/strong data-aos=\"fade-up\">: Da bin ich skeptisch. Berater haben eine sehr gute Ausbildung und produzieren intelligente Konzepte f\u00fcr die Unternehmensstrategien. Bei der Umsetzung sind sie jedoch eher selten dabei. Aber gerade im Aufsichtsrat, der den Erfolg eines Unternehmens kontrollieren soll, sind praxiserprobte Mitglieder, die Strategien und Visionen auf Machbarkeit pr\u00fcfen k\u00f6nnen, unerl\u00e4sslich. K\u00f6nnen sie das nicht, werden sie schon allein von den Mitgliedern der Arbeitnehmerseite, also den Betriebsr\u00e4ten und Gewerkschaftsvertretern, schnell in die Realit\u00e4t geholt. Aber nat\u00fcrlich gilt auch: Keine Regel ohne Ausnahme. <\/p>\n\n\n\n

Ab diesem Jahr m\u00fcssen 108 b\u00f6rsennotierte und parit\u00e4tisch mitbestimmte Unternehmen in Deutschland ihre Aufsichtsr\u00e4te mit 30 Prozent weiblichen Mitgliedern besetzen. Ab 2017 gilt f\u00fcr weitere 3500 Unternehmen eine freiwillige Quote. Wie macht sich die Anfang 2015 vom Bundestag beschlossene neue Regelung bei den Personalberatern bemerkbar? <\/h3>\n\n\n\n

Dahlems<\/strong data-aos=\"fade-up\">: Die gesetzliche Quote sorgt f\u00fcr Bewegung. Das zeigt das Beispiel der Dax-Konzerne Fresenius und Fresenius Medical Care, die den diesj\u00e4hrigen Hauptversammlungen gleich vier Frauen vorschlagen und damit die Quote auf einen Schlag und p\u00fcnktlich erf\u00fcllen. Bei der freiwilligen Quote herrscht jedoch Windstille. Wenn keine Strafe droht, passiert auch nichts. Ich kenne jedoch kein Unternehmen, das sich gegen die Berufung von Frauen in die Aufsichtsr\u00e4te str\u00e4ubt. Es ist nur schwierig, geeignete Kandidatinnen zu finden. Letztlich f\u00fchrt es dazu, dass Trumpf-Lenkerin Nicola Leibinger-Kamm\u00fcller, Allensbach-Chefin Renate K\u00f6cher und die Wirtschaftsprofessorin Ann-Kristin Achleitner zahlreiche Mandate auch im Dax anh\u00e4ufen. Eine externe und systematische, auch internationale Suche durch Personalberater w\u00fcrde den Kreis der potentiellen Kandidatinnen sicher deutlich erweitern. <\/p>\n\n\n\n


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