{"id":2845,"date":"2020-07-15T08:02:00","date_gmt":"2020-07-15T13:02:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.signium.com\/?post_type=news&p=2845"},"modified":"2023-07-06T11:55:25","modified_gmt":"2023-07-06T16:55:25","slug":"aus-der-krise-organisatorische-aufstellung","status":"publish","type":"news","link":"https:\/\/www.signium.com\/de\/news\/aus-der-krise-organisatorische-aufstellung\/","title":{"rendered":"Aus der Krise in die neue organisatorische Aufstellung"},"content":{"rendered":"\n

Strategische Personalplanung in zunehmend digitalen Unternehmenskulturen<\/h2>\n\n\n\n

Unsere Zivilgesellschaft, Unternehmen und die Politik wurden durch Corona in den vergangenen Monaten vor nicht geahnte Herausforderungen gestellt. Wie sich Unternehmen und deren F\u00fchrungen personell und organisatorisch erfolgreich neu aufstellen, schildert Martin Halstrick<\/a data-aos=\"fade-up\">, Managing Partner bei der Signium International GmbH.<\/p>\n\n\n\n

Viele Unternehmen m\u00fcssen seit der Pandemie Innovations- und Risikobereiche vorhersagen, bewerten und sich anpassen, insbesondere auch, um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gew\u00e4hrleisten und potenzielle Auswirkungen auf das Unternehmen zu mindern. Neben der Arbeitsorganisation im Home-Office, der gezielten Weiter- und Umqualifizierung der Belegschaft, um das Unternehmen auf Risiken vorzubereiten, gilt das Hauptaugenmerk zu aller erst einer situationsgerechten Planung des Personalbestands. Eng verbunden damit ist die Frage – Welche Rollen sind unter den neuen Rahmenbedingungen missions- bzw. gesch\u00e4ftskritisch (\u201eInnovation Playbook\u201c)? <\/p>\n\n\n\n

Strategische Personalplanung \u2013 digital unterst\u00fctzt<\/strong data-aos=\"fade-up\"><\/h3>\n\n\n\n

Vor diesem Hintegrund stehen fast alle Unternehmen vor der elementar\nwichtigen, strukturellen Frage: Wie viele MitarbeiterInnen mit welchem\nSkill-Set und Kompetenzen ben\u00f6tigen wir, um die zuk\u00fcnftigen Anforderungen des\nUnternehmens und seiner Organisation qualitativ und quantitativ abzudecken und somit\nihre Leistungsf\u00e4higkeit der Organisation aufrechtzuerhalten? Welche Prozesse,\nServices, Systeme, Schnittstellen lassen sich digitalisieren? Was bedeutet dies\nf\u00fcr den qualitativen und quantitativen Personalbedarf der Organisation?<\/p>\n\n\n\n

Eine entsprechend strategisch ausgerichtete Personalbedarfsplanung, digital unterst\u00fctzt, bildet in diesem Zusammenhang das Herzst\u00fcck eines effizienten, effektiven und zukunftsweisenden HR-Managements f\u00fcr Unternehmen \u2013 unabh\u00e4ngig von ihrer jeweiligen Gr\u00f6\u00dfenordnung. F\u00fcr eine solche Planung ist es elementar wichtig, sowohl kurzfristige, sich aus dem akuten Krisenszenario ergebende Anforderungen, als auch langfristige Notwendigkeiten, die sich f\u00fcr die Post-Pandemie Welt ergeben, zu identifizieren und zu ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n\n\n\n

Wie gelingt die wirksame und effiziente Umsetzung?<\/strong data-aos=\"fade-up\"><\/h3>\n\n\n\n

Jede strategische Planung, auch die strategische Personalplanung, beginnt mit dem Sichten und Sortieren von einer F\u00fclle an Informationen, die die Beteiligten leicht \u00fcberfordern kann. Es braucht deshalb eine einfache Methodik, die dabei hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und die Aufmerksamkeit systematisch auf die \u201erichtigen\u201c Themen zu lenken. Ist der strategische Handlungsbedarf herausgearbeitet, Macht es Sinn, den Blick wieder zu weiten und die passenden Personalma\u00dfnahmen zu finden und zu entwickeln. Der folgende Ablauf beschreibt die vollst\u00e4ndige Umsetzung einer strategischen Personalplanung f\u00fcr ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen in sechs Aktivit\u00e4ten:<\/p>\n\n\n\n

1. Aktivit\u00e4t \u2013 Jobfamilien bilden<\/strong data-aos=\"fade-up\"><\/h3>\n\n\n\n

Der Fokus richtet sich im ersten Schritt auf die Bildung von Jobfamilien. Es gilt Jobs mit gleichen oder \u00e4hnlichen Anforderungsprofilen zu sogenannten Job- Familien zusammen zu fassen, wie etwa Konstrukteure, Ingenieure, Au\u00dfendienstmitarbeiter oder Eink\u00e4ufer. Das sind z. B. in mittelst\u00e4ndischen Unternehmen erfahrungsgem\u00e4\u00df nicht mehr als zw\u00f6lf, eher weniger Jobfamilien. <\/p>\n\n\n\n

2. Aktivit\u00e4t \u2013 Jobfamilien priorisieren<\/strong data-aos=\"fade-up\"> <\/h3>\n\n\n\n

Die Konzentration liegt hierbei auf der Priorisierung der Jobfamilien. Sie beginnen nun mit der eigentlichen Personalbedarfsplanung, indem Sie die identifizierten Jobfamilien nach deren strategischer Bedeutung f\u00fcr die Wettbewerbsposition des Unternehmens priorisieren. In mittelst\u00e4ndischen Unternehmensstrukturen sind dies erfahrungsgem\u00e4\u00df selten mehr als sechs. In einem Unternehmen mit wettbewerbsentscheidender Kostenposition k\u00f6nnte eine priorit\u00e4re Jobfamilie zum Beispiel die Gruppe der \u201eEink\u00e4ufer\u201c sein. <\/em data-aos=\"fade-up\"><\/p>\n\n\n\n

3. Aktivit\u00e4t \u2013 Strategische Treiber identifizieren<\/strong data-aos=\"fade-up\"> <\/h3>\n\n\n\n

Nun richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Identifikation von strategischen Treibern \u2013 alle anderen Unternehmensinformationen werden au\u00dfer Acht gelassen: Sie leiten aus den Markt-, Innovations- und Produktivit\u00e4tszielen Ihres Unternehmens die Treiber f\u00fcr Ihren zuk\u00fcnftigen Personalbedarf ab, zum Beispiel geplante technische Entwicklungen, Wachstumsziele oder die Eroberung neuer M\u00e4rkte.<\/p>\n\n\n\n

4. Aktivit\u00e4t \u2013 Auswirkungen auf Jobfamilien analysieren<\/strong data-aos=\"fade-up\"> <\/h3>\n\n\n\n

Hier richtet sich der Fokus auf die Analyse der strategischen Betroffenheit der priorit\u00e4ren Jobfamilien. Sie bestimmen die Auswirkungen der strategischen Personalbedarfstreiber auf Ihre priorit\u00e4ren Jobfamilien. Dieser Schritt ist das Herzst\u00fcck der strategischen Personalplanung, denn er verbindet die Unternehmensstrategie mit der Personalbedarfsplanung. Sie stellen beispielsweise fest: Das absehbare Umsatzwachstum von 5 Prozent im Marktsegment Werkzeugbau wird sich stark auf ihren Bedarf nach Konstrukteuren auswirken, auf die Jobfamilie Eink\u00e4ufer indessen eher weniger.<\/em data-aos=\"fade-up\"> <\/p>\n\n\n\n

5. Aktivit\u00e4t \u2013 Risikoprofile von Jobfamilien entwerfen<\/strong data-aos=\"fade-up\"><\/h3>\n\n\n\n

In diesem Schritt erfolgt die Konzentration auf die Erstellung sogenannter Risikoprofile der priorit\u00e4ren Jobfamilien. Konkret bedeutet das, die Betroffenheit der priorit\u00e4ren Jobfamilien in Bezug auf zentrale personalwirtschaftliche Risiken zu pr\u00fcfen: das Alters-, Kapazit\u00e4ts-, Kompetenz- und Beschaffungsrisiko. <\/p>\n\n\n\n

6. Aktivit\u00e4t \u2013 Strategischen Handlungsbedarf planen<\/strong data-aos=\"fade-up\"><\/h3>\n\n\n\n

Abschlie\u00dfend wird der strategisch relevante Handlungsbedarf geplant. In diesem finalen Schritt wird pr\u00e4zise bestimmt, welche kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Ma\u00dfnahmen aus dem \u201eCorporate Innovation Playbook\u201c strategisch notwendig sind \u2013 und welche nicht.<\/p>\n\n\n\n

Vor Inangriffnahme der Entwicklung einer strategischen\nPersonalbedarfsplanung sind daher einige kritische Punkte im Vorfeld zu\ndiskutieren und zu kl\u00e4ren. Das betrifft die realistische Erfassung der konkreten\nunternehmerischen Standortbestimmung aus dem Krisenszenario. F\u00fcr diese\nSelbstverortung ist die Beantwortung der folgenden Fragen essentiell:<\/p>\n\n\n\n